Starcons.ru


Поиск
Подписка на новости

Контакты

Телефон:
+7-916-099-1212

Email:
market@starcons.ru

Rambler's Top100

22 Апреля 2009

Оптимизация команды в период перемен

PC Week/RE

После оптимистических мартовских новостей о снижении темпов сокращений персонала и признаний некоторых работодателей в том, что они перестарались с минимизацией кадровых ресурсов, очередные прогнозы вновь пугают нас грядущими рекордами в области увольнений. И по всем объективным данным, оптимизация кадрового состава на ближайшую перспективу останется одной из насущных задач любого бизнеса.

Действительно, если хорошим показателем в 2009 г. считается сохранение среднемесячного объема продаж на 70%-ном уровне от аналогичного показателя 2008 г, то сокращение расходов – неизбежный выход. Аренда помещений, коммуникации, расходные материалы – как правило, эти статьи ежемесячных расходов существенно меньше, чем фонд заработной платы (ФЗП), а потому именно в списке сотрудников компании нам предстоит увидеть много зачеркнутых строчек.

Перед тем, как приступить к работе над этим списком, вспомним, что мы с вами начинаем стартап, целью которого является адаптация деятельности отдельно взятой компании к новым экономическим условиям (Выход из кризиса - это стартап). А одной из ключевых задач нашего проекта является не просто сокращение расходов, а именно оптимизация команды без ухудшения основных результатов деятельности.

Стартап здесь полезен, прежде всего потому, что для него команда является одним из самых важных факторов, она должна работать слаженно и максимально эффективно, а значит в ее составе должны быть специалисты высокого класса и “многостаночники”.

Вот по этим критериям и проведем проверку имеющегося у нас персонала во всех подразделениях.

Шаг первый – сегментация персонала. Проводим классификацию сотрудников по категориям. Это может быть деление на A – B – C – D, как у Джеффри Фокса*, или ваша собственная методика. Мы в своей практике выделяем четыре категории сотрудников:

    • “Звезды” (З). Это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу и находчивость. Они умеют добиваться значительных результатов. Это мастера своего дела, специалисты высокой квалификации. “З” могут успешно решать нетривиальные задачи, поэтому они готовы к работе в экстремальных условиях с большой нагрузкой, но требуют соответствующего вознаграждения и признания заслуг. Именно “З” обычно добавляют к основной прибыли сверхприбыль, но взаимодействовать с ними непросто. Методы их работы нельзя формализовать и сложно тиражировать.
    • “Движущая сила” (ДС). Обычно это профессионалы, которые обеспечивают компании основную прибыль. Это – “костяк” организации. Методы работы, используемые этой категорией сотрудников в своей деятельности, как правило, можно тиражировать.
    • “Исполнители” (И). Здесь имеются в виду исполнители в лучшем понимании этого слова. В любой компании и во многих проектах они нужны для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности предприятия. На практике одно из основных отличий этой категории от двух вышеупомянутых состоит в соотношении затрат руководителя на постановку им задания и полученного в итоге результата – чем ниже уровень, тем соответственно больше затрат требуется.
    • “Недоросли” (Н). Сюда относятся работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленной в проекте (компании) планки. Одной из их разновидностей являются “отыдошники” — так мы называем того, кто ни на йоту не отклоняется от принципа “от и до” во всем, что касается работы.

В результате первого этапа оптимизации персонала следует избавиться от всех сотрудников категории “Н”. Выполняемые ими работы обычно нетрудно распределить между оставшимися сотрудниками особенно, если придерживаться принципа: половина зарплаты уволенного распределяется между теми, кто будет в дальнейшем выполнять его обязанности.

Заметьте, первый шаг нам дает не только экономию в заработной плате (как минимум, это половина ФЗП “недорослей”). Вы получаете существенный выигрыш и на процессах управления, ведь у вас отныне не стало людей, постановка задачи которым и контроль над деятельностью которых занимали наибольшее количество времени.

Шаг второй – проверка готовности к “многостаночности”. Высокая эффективность команды на стартапе неизбежно означает, что в ее составе должны быть специалисты-многостаночники. Безусловно, здесь важен индивидуальный подход, но существуют и общие правила отбора.

Прежде всего, мы понимаем, что настоящий профессионал, специалист класса “З”, один может заменить троих (собственно, в своем деле он уже “многостаночник” высшего разряда), поэтому в данном пункте проверки мы работаем только с “ДС” и “И”, выясняя у каждого сотрудника из этих категорий, готов ли он выполнять смежные работы из заранее подготовленного списка.

Под смежными работами понимаются такие, которые по своей сути близки к основным обязанностям человека и, как правило, не требуют серьезного обучения. То есть в идеале участник команды должен быть готов к таким задачам не только морально, но и по уровню своей подготовки.

Например, менеджеры проекта, бизнес-аналитики, консультанты отлично знают продукт, а, значит, могут продавать. Таким образом, решается задача и с их загрузкой (нет проектов – продаю, есть проекты – внедряю). Тестировщики могут взять на себя функции технических писателей, возможно, помогать в техподдержке. Сотрудники бухгалтерии, секретариата берут на себя все вспомогательные работы, связанные с документацией, оргвопросами, взаимодействием по простым вопросам с клиентами и т. п.

Для каждой организации список смежных работ в конкретном подразделении специфичен. Подход к отдельным сотрудникам тоже может быть индивидуальным. Однако в соответствии с общим принципом данного этапа после его завершения в компании остаются только “звезды” и те сотрудники класса “ДС” и “И”, которые готовы при необходимости выполнять смежные работы.

Для завершения процесса оптимизации команды осталось обсудить принципы мотивации персонала. Установленный факт – невозможно добиться эффективной работы команды, находящейся под постоянной угрозой увольнения, “кнут” здесь не подходит. А если вы хотите, чтобы люди значительно повысили свою производительность, проявляли инициативу, генерировали идеи, то придется серьезно подумать над тем, как их можно заинтересовать новым стилем работы. Об этом поговорим в следующий раз.

* Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005



Открытые и корпоративные семинары
Вебинары
Корпоративные программы
Записи вебинаров

Мастер-класс "Коворкинг как бизнес и для бизнеса"
25.02.2014

Семинар «Как финансовая модель помогает стартапу»
24.03.2013

Ревитализация - эффективный и рентабельный способ монетизации бывших промышленных сооружений
25.04.2012

Семинар «Подводные камни» соглашения о намерениях - без каких ключевых элементов сделки Term Sheet лучше не подписывать»
19.04.2012

Мастер-класс для начинающих предпринимателей «Как финансовая модель может повысить эффективность бизнеса»
21.03.2012

Архив новостей

ИТ-консалтинг: предпроектное обследование - необходимость или уловка?
23.01.2011

Клиентоориентированность: не декларировать, а применять
20.01.2011

CRM: чем сердце успокоится
08.07.2010

Преодолеваем сопротивление окружающей среды
05.07.2010

Огонь – мужского рода, искра – женского…
08.03.2010

Архив публикаций

Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Каталог семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации. Учебные центры - организаторы образовательных программ. © 2011 StarConsulting Group
Разработка сайта на 1С-Битрикс: Максимастер